La strategia fallisce a causa del design organizzativo e le risorse umane ne pagano il prezzo
Le risorse umane dovrebbero lavorare in modo strategico. Allo stesso tempo, però, manca proprio quel fondamento che rende possibile il lavoro strategico: la chiarezza sul design organizzativo.
In molte aziende, la funzione delle risorse umane è organizzata in modo simile. Ciò dipende dal loro modello operativo (operating model), che si basa sui ruoli.
La domanda centrale è: come funzionerebbe l'HR se le aziende concepissero la funzione dal punto di vista di un product manager? È una domanda che mi occupa da tempo.
Oggi l'HR si trova in un punto in cui gli adeguamenti cosmetici (come la ridenominazione in “People & Culture”) non sono più sufficienti. Per ripensare l'orientamento dell'HR, è utile lavorare con criteri di progettazione. Un approccio che deriva dal design di prodotti e servizi, ma che è rilevante anche per la progettazione organizzativa.
Percorriamo insieme questa strada e definiamo una funzione HR sostenibile (HR 5.0) sulla base di 5 criteri di progettazione.
Criteri di progettazione per HR 5.0
I criteri di progettazione descrivono in brevi frasi le caratteristiche che la futura organizzazione - nel nostro caso le risorse umane - dovrebbe avere. Forniscono un quadro chiaro e aiutano nel processo decisionale per il design organizzativo adeguato.
1. Decisioni basate sui dati
L'HR utilizza sistematicamente dati affidabili e rilevanti come base per decisioni informate. Indicatori, analisi dei modelli e modelli predittivi (previsionali) supportano la definizione di misure, ne aumentano l'efficacia e consentono un processo decisionale ampiamente oggettivo e comprensibile.
2. Miglioramento continuo (test e iterazione)
I processi e i servizi HR vengono continuamente verificati e ottimizzati. Test regolari, feedback e benchmarking creano un sistema di apprendimento che riconosce le inefficienze e implementa rapidamente gli adeguamenti.
3. Priorità radicali (focus sull'impatto)
Le risorse umane lavorano con una struttura chiara di obiettivi e priorità. Vengono identificati e messi a fuoco temi, risorse e iniziative strategicamente importanti. Ciò garantisce che le decisioni possano essere prese in modo coerente, comprensibile e orientato agli obiettivi.
4. Misurazione dell'impatto come standard di riferimento (dati e creazione di valore)
Le iniziative delle risorse umane vengono valutate in base ai benefici attesi e effettivi. KPI, analisi di impatto e controlli regolari dei risultati garantiscono che le misure adottate contribuiscano in modo misurabile alla creazione di valore e al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
5. Progettazione dei servizi incentrata sugli stakeholder
I servizi, le linee guida e i sistemi delle risorse umane sono costantemente orientati alle esigenze dell'intera organizzazione e dei suoi stakeholder. Il valore aggiunto, la collaborazione e la sostenibilità sono al centro dell'attenzione.
Poiché ogni azienda ha esigenze diverse in termini di funzione HR, i criteri di progettazione possono variare.
Cosa significa questo per le risorse umane
Una funzione HR progettata secondo questi criteri di progettazione pone nuove esigenze:
- al modello operativo (Operating Model)
- alla composizione del team
- al software e all'architettura dei dati
- al profilo di competenza (capacità di lavorare con sistemi e dati)
Si tratta di un ripensamento fondamentale dell'intera funzione HR.
Perché è sensato ripensare le risorse umane
Il classico modello operativo delle risorse umane è ormai superato.
La rinominazione in “People & Culture” ha cambiato poco il modo di funzionare e rimarrà così finché il design di base rimarrà lo stesso.
Per molto tempo le risorse umane hanno potuto lavorare in condizioni quadro sostanzialmente stabili:
- disponibilità sufficiente di manodopera qualificata
- mercati sostanzialmente stabili
- cicli strategici più lunghi
Ma questo mondo non esiste più.
Oggi assistiamo a:
- mercati del lavoro tesi e comportamento volatile dei candidati
- tassi di fluttuazione in aumento
- modelli di business più complessi e digitali
- i detentori di know-how lasciano l'azienda, spesso in modo sorprendente
Molti team delle risorse umane sono sopraffatti da queste sfide e finiscono per essere sotto pressione. E le aziende rischiano di vedere compromessa la loro capacità di fare business.
Pianificazione strategica del personale e scenario management
Per un numero sempre maggiore di ruoli diventa difficile trovare candidati adeguati in tempi ragionevoli.
Per questo motivo le aziende devono imparare a pensare in termini di periodi di tempo più lunghi. La pianificazione strategica del personale è uno strumento per garantire la redditività e la sostenibilità futura dell'azienda.
Risponde a domande come:
- Quali ruoli scompariranno, cambieranno e quali ne nasceranno di nuovi?
- Di quali competenze avremo bisogno e in che misura nei prossimi 2-5 anni?
- Chi sono i nostri veri detentori di know-how e quali rischi sorgono se lasciano l'azienda?
- Quali tendenze sono rilevanti per l'azienda e quali effetti hanno sulla composizione della nostra struttura del personale?
- Quali possibilità abbiamo a disposizione per affrontare tali sfide?
Il mondo sta cambiando a un ritmo sempre più rapido. Per affrontarlo al meglio, il scenario management è uno strumento efficace. In questo modo le aziende riconoscono lo scenario con cui si trovano attualmente a confrontarsi e quali misure sono già state preparate.
Gli scenari consentono:
- una rapida valutazione della situazione
- rendere visibili i rischi strategici
- una maggiore reattività in caso di cambiamento delle condizioni quadro
Affinché la pianificazione strategica del personale e la gestione degli scenari possano dispiegare la loro efficacia, sono necessari controlli regolari e aggiustamenti di precisione.
Il design organizzativo come input importante per le risorse umane
Il design organizzativo dell'azienda determina quali strategie possono essere perseguite.
Non è la strategia a plasmare l'organizzazione, ma è l'organizzazione a determinare quali opzioni strategiche possono essere perseguite. Molte aziende non sono consapevoli di questo fatto, che è uno dei motivi per cui solo una piccola parte delle strategie elaborate viene (può essere) attuata.
Da anni osservo l'interfaccia tra strategia | organizzazione | risorse umane, che sarà determinante per il futuro delle risorse umane.
La progettazione organizzativa è l'approccio attraverso il quale viene definito il design organizzativo. Il design organizzativo mostra chiaramente quale architettura lavorativa, quali sistemi, ecc. sono necessari.
Questi input sono essenziali per le risorse umane, perché solo così l'azienda diventa capace di agire e di operare.
In assenza di questo quadro di riferimento, aumenta il rischio che le risorse umane non siano in grado di adempiere ai propri compiti e rimangano reattive.
La progettazione organizzativa come superpotere delle risorse umane
La progettazione organizzativa è il compito principale più sottovalutato della leadership e delle risorse umane.
La progettazione organizzativa si occupa di come funzionano i sistemi e di come interagiscono nel loro insieme (systems thinking). L'efficacia dell'intera organizzazione è determinata dal modo in cui le parti di ciascun sistema interagiscono tra loro.
Le risorse umane possono trarre enormi vantaggi da questo approccio perché:
- promuove il pensiero sistemico (dal riduzionismo all'olismo)
- rende visibili le relazioni di causa-effetto
- affina la comprensione delle interconnessioni
Se le risorse umane spostano la loro attenzione dall'organizzazione strutturale (gerarchia) e procedurale (processi) e concentrano maggiormente le loro energie sul lavoro e sul sistema nel suo complesso, il ruolo e la percezione dell'intera funzione cambiano.
Semplicemente perché la progettazione organizzativa, in combinazione con il pensiero sistemico, crea sistemi complessivi migliori, a vantaggio di tutti gli stakeholder interni ed esterni.
Ogni sistema si comporta secondo i principi in base ai quali è stato progettato. La mancanza di conoscenze di base sul funzionamento delle organizzazioni porta alla creazione di sistemi disfunzionali, causa di molti dei problemi che le aziende devono affrontare.
L'HR è una funzione di interfaccia in cui convergono molti fili. Quanto più i membri del team HR hanno familiarità con la progettazione organizzativa, tanto più l'HR può adempiere ai propri compiti.
Perché i confini sono importanti
Confini sono importanti e garantiscono chiarezza.
Questa chiarezza manca in molte aziende. Soprattutto per quanto riguarda l'ambito di responsabilità dell'HR:
- Qual è il valore aggiunto fornito dall'HR?
- Dove inizia e dove finisce la responsabilità delle risorse umane?
- Quali dipendenze e interfacce esistono?
- Quali indicatori sono importanti e in che relazione sono con gli altri indicatori aziendali?
- Quali strumenti sono a disposizione delle risorse umane?
Queste sono domande a cui ogni funzione (non solo le risorse umane) deve essere in grado di rispondere.
Modularità per gestire la complessità
La modularità è un approccio collaudato per gestire la complessità.
Se si inizia a pensare alla funzione delle risorse umane in modo modulare, si ottiene un quadro completamente nuovo. Al posto di un reparto risorse umane monolitico con i suoi ruoli, si crea un sistema di moduli chiaramente definiti che funzionano come prodotti:
- Ogni modulo (ad es. acquisizione di talenti, formazione e sviluppo, retribuzioni e benefit) è concepito come un servizio o un prodotto con una chiara value proposition e clienti definiti (dirigenti, dipendenti).
- Dai servizi offerti derivano i contenuti di lavoro, le competenze necessarie e i requisiti del panorama software.
Per la gestione aziendale, le risorse umane forniscono i dati e le analisi necessari, assumendo così una funzione di intelligence. La chiarezza delle dipendenze e delle interfacce consente adeguamenti rapidi e mirati per prevenire effetti collaterali indesiderati sull'intero sistema.
Chiarezza e focalizzazione sono più importanti che mai per le aziende e la modularità è un approccio interessante per gestire meglio la complessità e l'incertezza.
Conclusioni e prospettive
Quando le risorse umane iniziano a lavorare con criteri di progettazione e a concentrarsi sull'impatto, nasce una funzione completamente diversa:
- orientata al futuro (future-fit)
- basata sui dati
- con un approccio sistemico
- focalizzata sulla creazione di valore
La progettazione organizzativa gioca un ruolo essenziale in questo senso. La domanda è solo se le risorse umane sono pronte a reinventarsi da zero. Questa trasformazione richiede infatti non solo nuovi processi, ma soprattutto un ripensamento fondamentale delle competenze e dell'atteggiamento dell'intera funzione. Alcune aziende hanno già iniziato a farlo.
