Da Vector³
all'implementazione: La Puzzle Transformation in azione
Cosa hanno in comune le grandi trasformazioni e il progetto MOSE di Venezia?
Sulla carta entrambi promettevano soluzioni rivoluzionarie. Nella realtà, sono stati segnati da ritardi, complessità e infiniti problemi di coordinamento.
- Obiettivi poco chiari o in continuo cambiamento
- Disaccordi tra i leader sulle priorità
- Squadre e fornitori in difficoltà per la scarsa collaborazione
- Rischi e dipendenze sottovalutati
- Pianificazione troppo dettagliata all’inizio e troppo rigida nella pratica
La Puzzle Transformation funziona in modo diverso:
- La visione generale viene sviluppata con Vector³
- Prospettive diverse confluiscono in una direzione condivisa
- L’insieme di progetti più piccoli e gestibili forma il quadro generale
- Feedback loop regolari garantiscono l’allineamento tra i team
- I team charter creano chiarezza su ruoli, obiettivi e criteri di successo
- Dipendenze e rischi vengono considerati fin dall'inizio
- Da un piano generale nascono più roadmap progettuali ben definite
Vector³ fornisce la fondamenta, mentre Puzzle Transformation rappresenta il sistema operativo per un cambiamento e una trasformazione di successo.
Dalla visione all'implementazione
L'obiettivo di Vector³ è sviluppare una comprensione comune dell'organizzazione e del processo di cambiamento.
Se la comprensione varia, sorgono confusione e incertezza, che alla fine portano al caos e al disordine.
La visione del rispettivo sottosistema gioca un ruolo chiave, spesso sottovalutato, in questo senso.
- Fornisce una direzione senza limitare.
- Spiega perché è essenziale.
- Funge da collegamento tra missione, obiettivi e strategia.
- Trasmette un'immagine del futuro desiderato.
Nel modulo VectorBlueprint, le misure necessarie per raggiungere lo stato target (visione) non sono volutamente elaborate in dettaglio, ma ridotte ai criteri essenziali:
- Obiettivi
- Responsabilità
- Risorse
- Criteri di successo
- Calendario
In questo modo, il ciclo di controllo principale fornisce una direzione (strategica) senza limitazioni.
Circuito di regolazione principale: controllo senza microgestione
Il compito principale della leadership è quello di creare le condizioni affinché i team abbiano successo.
Le cause più comuni di blocchi del team e sovraccarico della leadership sono:
- Obiettivi e aspettative poco chiari
- Ruoli e responsabilità poco chiari
- Interfacce e dipendenze poco chiare
- Mancanza o eccesso di comunicazione
- Mancanza di fiducia
Fonte: https://www.i4cp.com/meetings/i4cp-s-2024-next-practices-weekly-july-11-2024
“La fiducia riduce la complessità.” Niklas Luhmann
Il circuito di regolazione principale svolge un ruolo cruciale nel chiarire gli obiettivi, la direzione e le condizioni necessarie per il successo, evitando al contempo di concentrarsi sui dettagli operativi. Fornisce una guida, riduce al minimo l'incertezza e promuove un ambiente che consente ai team di operare in modo auto-organizzato. È importante notare che l'auto-organizzazione non implica una mancanza di leadership.
Gestendo in modo efficace i processi di cambiamento e trasformazione, le organizzazioni evitano il micro-management. Questo risultato è il risultato diretto di una progettazione organizzativa intenzionale, che è spesso l'aspetto più sottovalutato della leadership.
Ai team viene affidata la responsabilità dell'implementazione operativa, supportata da linee guida chiare e da una base di fiducia.
Sottocircuiti di regolazione: implementazione in piccoli passi
I team interdisciplinari (interfunzionali) sono responsabili dello sviluppo dettagliato e dell'implementazione dei progetti.
Nei processi di cambiamento, c'è il rischio di intraprendere troppi progetti contemporaneamente, il che a sua volta porta al multitasking, il killer numero uno della produttività.
La visione generale viene formulata con Vector³, creando un quadro d'insieme unificato da varie prospettive. Questo quadro funge da punto di riferimento per i cicli di controllo secondari.
Sulla base del quadro d'insieme, i team si occupano dello sviluppo dettagliato dei rispettivi progetti, garantendo un allineamento comune (coesione).
I membri dei rispettivi cicli di controllo secondari lavorano con una team charta. Questa carta contiene tutte le informazioni necessarie, quali:
- Visione (obiettivo)
- Situazione iniziale
- Area di responsabilità
- Ruoli e responsabilità dei membri del team e
- Criteri di successo.
Questo strumento svolge due funzioni centrali:
- Come strumento di gestione e feedback che garantisce che tutti i membri del team abbiano compreso il compito assegnato.
- Come punto di riferimento per l'intero team, indicando l'obiettivo perseguito e i risultati attesi.
La team charta funge anche da strumento di comunicazione per la condivisione di informazioni tra i sottocicli di controllo in vari progetti paralleli, contribuendo a prevenire duplicazioni di lavoro, malintesi e interpretazioni errate.
Lo scambio regolare tra il ciclo di controllo principale e quelli secondari segue la logica della Puzzle Transformation attraverso cicli di feedback, consentendo di apportare modifiche in qualsiasi momento.
La somma di piccoli passi crea il quadro generale senza sovraccaricare i leader, i collaboratori o l'organizzazione nel suo complesso.
I collaboratori diventano co-architetti
La co-creazione si basa sul principio che i collaboratori diventano co-architetti del cambiamento.
Le iniziative di cambiamento falliscono quando, tra le altre cose:
- I collaboratori non comprendono il significato e lo scopo del cambiamento.
- Le decisioni vengono prese senza coinvolgere i collaboratori.
- Le soluzioni vengono imposte a persone che non le sostengono.
Questi sono i motivi per cui molte iniziative di cambiamento falliscono.
Per evitare che ciò accada, la Puzzle Transformation si basa su circuiti di regolazione. Il circuito di regolazione principale (strategico) fornisce l'orientamento e l'implementazione avviene nei circuiti di controllo secondari.
Ciò garantisce che:
- I collaboratori comprendano il significato e lo scopo del cambiamento.
- I team si impegnino a identificare le soluzioni migliori.
- I team sviluppino soluzioni realisticamente implementabili, da loro sostenute e che funzionino nella pratica.
“Le persone accettano ciò che creano. Quando le persone sono co-creatrici, diventano parte della storia”. Alan Moore
La differenza tra partecipazione e co-creazione
La differenza tra partecipazione e co-creazione risiede nella profondità e nella qualità del coinvolgimento.
Partecipazione significa coinvolgere persone o stakeholder nei processi decisionali o di progettazione. Serve a raccogliere opinioni, informazioni o consenso.
La co-creazione, invece, è un processo creativo basato sui valori e sull'uguaglianza, in cui diversi attori provenienti da diverse discipline, culture o livelli organizzativi lavorano insieme in modo creativo e aperto per creare qualcosa di nuovo. La responsabilità e le risorse sono condivise e emerge un flusso creativo collettivo.
| Partecipazione | Co-creazione | |
|---|---|---|
| Grado di coinvolgimento | Coinvolgimento, solitamente con guida | Collaborazione equa e creativa |
| Tipo di responsabilità | Spesso con leadership/organizzazione | Responsabilità e risorse condivise |
| Obiettivo | Raccogliere opinioni, promuovere l'accettazione | Creazione congiunta di soluzioni nuove e innovative |
| Influenza sul risultato | Influenza limitata sul risultato | Risultato aperto, ricerca congiunta e sperimentazione |
L'utilizzo della co-creazione nei processi di cambiamento presenta diversi vantaggi:
- I collaboratori conoscono in prima persona le sfide.
- Si confrontano quotidianamente con la situazione iniziale e sono quindi altamente motivati a migliorare la situazione attuale.
- Agiscono come moltiplicatori dell'iniziativa di cambiamento, tenendo informati i colleghi su ciò su cui si sta attualmente lavorando (trasparenza).
- A differenza della partecipazione, ai team viene affidata la responsabilità di sviluppare e implementare possibili soluzioni (co-creazione).
- Data la loro vicinanza alla sfida, sanno quali misure sono realisticamente fattibili.
“Rendere complicato ciò che è semplice è banale. Rendere semplice ciò che è complicato... questa è creatività.” Charles Mingus
In combinazione con linee guida chiare dal ciclo di controllo principale, vengono formulate deliberatamente delle restrizioni, ad esempio attraverso criteri di progettazione.
Le restrizioni consapevoli sono una caratteristica di ogni progetto di design. Questo motiva i designer (= membri del sottocircuito di controllo) a sviluppare soluzioni innovative, funzionali e spesso sorprendentemente semplici.
Conclusione e prospettive
Puzzle Transformation funziona con un circuito di regolazione principale e uno o più sottocircuiti. Il circuito di controllo principale fornisce stabilità e orientamento. Il sottocircuito è responsabile dell'elaborazione dettagliata e dell'attuazione dei progetti di cambiamento.
La decentralizzazione dell'implementazione alleggerisce il carico di lavoro del management e consente ai collaboratori di diventare co-architetti. Ciò si traduce in soluzioni che soddisfano i requisiti e le esigenze dell'organizzazione e sono supportate dai suoi collaboratori.
Desiderate avviare un processo di cambiamento nella vostra azienda o nella vostra area?
Puzzle Transformation si basa su cicli di controllo e cicli di feedback. Nel seguente articolo imparerete come i meccanismi di feedback contribuiscono allo sviluppo di un'organizzazione che apprende.
