Kennst du das Gefühl?
Der Terminkalender ist voll und ein Termin jagt den nächsten. Dazwischen: Rückfragen, Abstimmungen, Entscheidungen treffen und obwohl viel passiert, bleibt am Ende des Tages das Gefühl, dass für die wichtigen Themen zu wenig Zeit geblieben ist.
Schrittweise verschiebt sich dadurch der Fokus. Strategische Themen rücken in den Hintergrund, während operative die Kontrolle übernehmen. Firefighting wird zur Normalität. Obwohl die Prioritäten bekannt sind fehlt die Zeit für jene Themen, die das Unternehmen wirklich voranbringen.
Viele Unternehmer und Führungskräfte haben den Wunsch mit Abstand auf ihre Organisation zu blicken, um zu verstehen, wie sie wirklich funktioniert, wo Energie gebunden wird und warum es sich trotz hoher Aktivität so anfühlt als ob nichts weitergeht.
In solchen Situationen wandert der Blick meist zuerst nach außen. Marktveränderungen, Wettbewerb, Unsicherheit sind die vorherrschenden Themen. Bei genauerer Betrachtungsweise offenbart sich oft ein weiterer Faktor: die Dynamiken innerhalb der Organisation.
Über Jahre entstehen Strukturen und Prozesse, neue Tools wurden implementiert, die jeweils für sich sinnvoll waren. Wachstum, neue Anforderungen oder allgemeine Veränderungen machten Anpassungen notwendig. Mit der Zeit entwickelt sich ein Geflecht aus Schnittstellen, Abhängigkeiten und Entscheidungswege, das vermehrt Aufmerksamkeit bindet.
Ein erstes Symptom dafür ist, wenn sich Führung vor allem mit operativen Aufgaben und Problemlösung beschäftigt, statt mit Orientierung und Weiterentwicklung der Organisation. Dieses Phänomen ist so weiterverbreitet, dass es als normal angesehen wird.
„Firefighting“ ist jedoch kein Kompetenzproblem der handelnden Person, sondern eine Konsequenz des Systemdesigns.
In der Praxis zeigt sich häufig: Es ist die hausgemachte, interne Komplexität, die Unternehmen Schwierigkeiten bereitet. Es geht um das oft unsichtbare Zusammenspiel von Strukturen, Schnittstellen, Abhängigkeiten und Entscheidungsprozessen und die Eigendynamik, die daraus entsteht.
Peter Drucker brachte es treffend auf den Punkt:
„Es gibt einen Punkt der Komplexität, ab dem ein Unternehmen nicht mehr zu führen ist.“
Zu dieser Erkenntnis zu gelangen bedeutet nicht, dass etwas „falsch“ gelaufen ist. Emergenz ist eine Eigenschaft komplexer Systeme und diese lässt sich nur teilweise beeinflussen. Vielmehr entsteht dadurch die Chance die Organisation bewusst zu gestalten, damit sie mit den aktuellen und künftigen Herausforderungen besser zurechtkommt.
Dieser Prozess beginnt mit einem einfachen Schritt. Sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten und die eigene Organisation aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten.
Kennst du das Gefühl, dass das System dich führt statt umgekehrt?
