Die Zukunftfähigkeit ist kein Zufall, sondern eine Designentscheidung - Teil 1: Was uns daran hindert
Menschen haben eine Abneigung gegenüber Unsicherheit und fühlen sich von Einfachheit magisch angezogen.
Hat es mit menschlichem Versagen zu tun? Nein, vielmehr mit Biologie. Wir glauben, dass wir durch Erfahrungen aus der Vergangenheit die Zukunft vorhersagen können. Wir halten beharrlich an unseren Überzeugungen (engl. belief preseverance) fest und blenden Informationen gezielt aus, die unser Weltbild ins Wanken bringen könnten. Wir weigern uns einzugestehen, dass die Zukunft komplex, chaotisch und unvorhersehbar ist und suchen stattdessen nach einfachen Antworten auf komplexe Fragen, die es nicht gibt.
Diese Muster übertragen wir unbewusst auf unsere Organisationen.
Zukunft ist kein linearer Zustand
Sondern ein Möglichkeitsraum - geprägt durch die Entscheidungen der Vergangenheit und Gegenwart. Die Eigenschaften dieses Möglichkeitsraums zu kennen ist eine Voraussetzung für vorausschauende Entscheidungen und um die Grenzen dieses Raums schrittweise zu erweitern.
Organisationen sind keine Maschinen
Das Bild der Organisation als Maschine hält sich hartnäckig, obwohl Organisationen alles andere sind. Sie sind komplexe, widersprüchliche und lebendige Systeme. Weil wir sie dennoch wie Maschinen behandeln, greifen wir zu einem vertrauten Instrument: Bürokratie.
Übermäßige Bürokratie erzeugt jedoch das Gegenteil von dem was sie verspricht. Statt Kontrolle entsteht Fragilität. Statt Ordnung entsteht kognitive Überlastung - für die Organisation und ihre Mitglieder gleichermaßen. Und Menschen - die über eine höhere Varietät verfügen als jedes Regelwerk - finden immer elegante Wege Kontrollmechanismen zu umgehen. Das liegt in der Natur des Menschen.
Hinzu kommt, dass wir dazu neigen Probleme isoliert zu betrachten und zu lösen. Wir optimieren Teile und wundern uns warum das Ganze nicht funktioniert. Eine Organisation ist mehr als die Summe ihrer Teile. Das Zusammenspiel, die Wechselwirkungen, die unerwarteten Muster sind es, die für die Leistungsfähigkeit der Organisation ausschlaggebend sind. Emergenz ist eine Eigenschaft komplexer Systeme und keine Fehlfunktion.
Organisatorische Leistungsfähigkeit entsteht in der Koordination - nicht in den Teilen
Ein System ist nur so leistungsfähig wie sein schwächstes Glied. Das klingt simpel und dennoch wird es in der Praxis konsequent ignoriert.
Durch die Optimierung einzelner Teile werden unbewusst Engpässe kreiert, weil andere Teile die Arbeitsmenge nicht mehr verarbeiten können, wodurch der Arbeitsfluss im System ins Stocken gerät. Das Erfolgsgeheimnis leistungsfähiger Organisationen liegt nicht in den einzelnen Teilen, sondern darin wie die Teile aufeinander abgestimmt sind. Koordination ist die eigentliche Herausforderung für Unternehmen.
Wer das ignoriert, kreiert Engpässe und investiert Ressourcen an die falschen Stellen.
Kultur und Führung sind meistens nicht die Ursache
Wenn etwas schiefläuft, suchen wir reflexartig nach Schuldigen. Führungsprobleme sollen mit Trainings gelöst werden. Kulturprobleme mit internen Kampagnen und Workshops. Und am Ende wundert man sich, warum sich wenig bis nichts geändert hat.
Weil die Ursachen auf der falschen Ebene gesucht werden. Es sind nicht die Menschen - es ist das System, das diese Probleme widerspiegelt.
Arbeit am System ohne Verständnis der Arbeit im System
Arbeit an der Organisation ist eine Führungsaufgabe. Aber wie kann sie gelingen, wenn nicht verstanden wird wie Arbeit und Wertschöpfung im System wirklich funktionieren?
Wertschöpfung folgt weder dem Organigramm noch in vielen Fällen definierten Prozessen. Was als „Arbeit am System“ verkauft wird ist oft kosmetisch. Problematisch wird es, wenn Arbeitsinhalte von jenen definiert werden, die mit der eigentlichen Arbeit nicht vertraut sind. Das führt bei Mitarbeitern zu Kopfschütteln, Widerstand und zu erstaunlich eleganten Abkürzungen, die die Rechtskonformität (Compliance) unbewusst gefährden können.
Zukunftsfähigkeit beginnt mit Bewusstsein - Bewusstsein darüber, falsche Annahmen loszulassen. Denn für komplexe Fragen gibt es schlichtweg keine einfachen Antworten.
Und mit der Erkenntnis, dass Zukunft kein linearer Zielzustand ist, sondern ein - bis zu einem gewissen Grad - gestaltbaren Möglichkeitsraum.
„Ein gutes System braucht mit der Zeit weniger Arbeit, nicht mehr. Wenn man etwas ständig reparieren muss, hat man das System nicht verstanden.“
Bill Mollison
Was zukunftsfähige Organisationen stattdessen auszeichnet und wie bewusste Gestaltung in der Praxis aussieht – darum geht es in Teil 2.
