Irgendwann ist der Punkt erreicht: Warum Wachstum Organisationen an ihre Grenzen bringt und was das mit Organisationsgestaltung zu tun hat.
Irgendwann ist der Punkt erreicht. Meistens wenn man es sich am wenigsten erwartet.
Das Unternehmen wächst. Neue Mitarbeiter kommen dazu. Was früher mit einem kurzen Gespräch geklärt war, braucht plötzlich drei Meetings. Entscheidungen dauern länger. Die Grenzen wer für was verantwortlich ist verschwimmen. Die Organisation wartet auf eine Entscheidung die nur eine Person treffen kann. Du arbeitest mehr als je zuvor und trotzdem schwindet das Gefühl von Kontrolle.
Der Instinkt sagt: Mehr Struktur. Mehr Regeln. Standardisierte Prozesse. Klare Hierarchien. Weitere Einstellungen? Kein Problem.
Was dabei häufig übersehen wird: Wachstum verändert das System - schrittweise und schneller als erwartet.
Die Schachbrett-Analogie
Die meisten sagen nein. Bis sie beginnen zu rechnen.
Am 10. Tag: 5,12 €. Reicht gerade so für einen mittelgroßen Kaffee To-Go.
Am 20. Tag: 5.242,88 €. Es wird interessanter.
Am 32. Tag: 21,47 Millionen €. Wir befinden uns auf *halbem Weg*.
Am 64. Tag: Eine Zahl die das globale BIP übersteigt und unser Vorstellungsvermögen sprengt. Es sind 9 Trillionen € (9 x 10^18).
Dasselbe Prinzip kann auch auf Organisationen angewendet werden. Jeder neue Mensch im System multipliziert die Verbindungen, Abhängigkeiten und Kommunikationswege - exponentiell.
Spätestens in der Mitte des Schachbretts (32. Feld) verlieren die meisten Organisationen den Faden und die Kontrolle über ihr System. Es ist der Punkt, an dem die Komplexität bereits Überhand genommen hat, ohne dass es jemand bemerkt hat.
Wohlgemerkt nicht am Ende. In der Mitte.
Was Wachstum mit Komplexität zu tun hat
Organisationen, die starkes Wachstum hinter sich haben verbindet eine Gemeinsamkeit.
Sie erkennen, dass Strukturen, die bei 20 Mitarbeitern funktioniert haben, bei 60 Mitarbeitern nicht mehr funktionieren weil sich der komplette Arbeitsfluss verändert hat. Wann der Punkt erreicht wird hängt vom Sektor ab, von der Geschwindigkeit des Wachstums, der Art der Arbeit. Aber der Punkt kommt - immer.
Der Grund lässt sich mathematisch veranschaulichen. Jeder neue Mensch im System multipliziert Verbindungen, Abhängigkeiten und Kommunikationswege. Die Formel ist einfach: n(n-1)/2. Bei 10 Mitarbeitern gibt es 45 mögliche Verbindungen. Bei 60 Mitarbeitern sind es 1.770. Ein Wachstum von 10 auf 60 Menschen – also eine Versechsfachung der Menschen im System – bedeutet eine 39-fache Steigerung der möglichen Verbindungen im System.
Exponentialität in Reinkultur. Oder: Physik der Organisation.
Menschen beginnen sich auf andere zu verlassen, was die Komplexität zusätzlich verstärkt. Entscheidungen die früher dort getroffen wurden wo die Information war wandern nach oben – zu der einen Person die noch den Überblick zu haben scheint.
Das System zentralisiert sich automatisch weil die Architektur nicht bewusst gestaltet wurde.
Mehr Menschen lösen kein Designproblem
Die klassische Reaktion: Koordinatoren, Assistenten und Führungskräfte einstellen um Komplexität zu managen und dabei mehr Komplexität zu erzeugen.
Personalkosten steigen. Die Produktivität pro Kopf sinkt. Overhead ist wie eine Hydra, die noch mehr Overhead erzeugt. Das Unternehmen das gewachsen ist um mehr zu leisten leistet pro Kopf weniger als zuvor.
Mehr Umsatz bedeutet nicht automatisch mehr Gewinn. Mehr Menschen bedeuten nicht automatisch mehr Leistung.
Es ist Symptombekämpfung aber die Ursache liegt tiefer.
Design ist ein Skalierungseffekt für Arbeit und wenn das Design nicht passt, müssen die Defizite von den Menschen kompensiert werden.
Welche Entscheidungen hast du letzte Woche getroffen? Welche und wie viele davon hätte eigentlich jemand anders treffen sollen?
Die Antwort gibt dir einen Hinweis wo dein Designproblem liegt.
Die Perspektive ändert sich
Auf einmal beginnt man das System mit anderen Augen zu sehen.
Was bisher als Motivations-, Führungs- oder Kulturproblem diagnostiziert wurde, wird zu einer Designchallenge. Man beginnt andere Fragen zu stellen, die zu neuen Erkenntnissen führen und einen anderen Ansatz erfordern. An der Organisationsarchitektur, die das Verhalten der Menschen im System beeinflusst, Führung erleichtert und bestimmt wie Arbeit durch das System fließt.
Eine Organisation, die das erkennt funktioniert anders.
Die Menschen im System wissen wer für was verantwortlich ist, genießen Vertrauen, wodurch Entscheidungen dort getroffen werden wo sie benötigt werden und wo die notwendigen Informationen vorhanden sind. Leadership ist weniger hierarchische Führung, sondern Ermöglichung und Unterstützung.
Solche Organisationen finden die richtige Balance zwischen Hierarchie und Autonomie, zwischen Stabilität und Anpassungsfähigkeit. Sie erkennen Zukunft als Möglichkeitsraum und nutzen Chancen bevor andere sie sehen.
Komplexität kann nicht beseitigt werden, sondern wird bewusst im System angesiedelt, wodurch die Organisation mit Ungewissheit umgehen kann ohne zu destabilisieren.
Wie letztlich die Architektur der Organisation aussehen und über welche Eigenschaften sie verfügen soll ist eine Designentscheidung.
Am Anfang steht die Erkenntnis
All das ist möglich. Die Reise beginnt jedoch nicht mit einem neuen Organigramm, sondern mit einem klaren Zukunftsbild wie die Organisation aussehen soll.
Der erste und schwierigste Schritt: das System sehen wie es wirklich ist.
Der Punkt auf der Kurve wo alles kippt kommt früher als erwartet. Meistens ist er überschritten wenn man ihn zum ersten Mal bemerkt. Aber er ist kein Endpunkt, sondern der Moment ab dem eine andere Art zu gestalten möglich wird.
Ab welcher Größe hat sich in deinem Unternehmen das erste Mal angefühlt als würde die Organisation gegen dich arbeiten?
Wenn du gerade mittendrin bist - schreib mir. Meistens ist ein Gespräch der erste Schritt.
