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La maggior parte delle organizzazioni funziona. Poche funzionano come potrebbero.
Una via c'è sempre. Riconoscerla richiede a volte uno sguardo esterno al sistema.
Ogni organizzazione è diversa. Ciò che hanno in comune: la causa è quasi sempre più profonda di quanto appaia a prima vista.
C'è chi arriva con una domanda precisa. Chi con la sensazione che qualcosa non funzioni.
Il punto di partenza determina il percorso.
Progettazione Organizzativa (Organizational Design)
Quando gli stessi problemi continuano a ripresentarsi in luoghi diversi e in forme diverse, non è un fallimento della leadership. È un segnale del sistema.
La progettazione organizzativa interviene sulle strutture, le responsabilità e i percorsi decisionali che generano questo comportamento. Il risultato è un'architettura organizzativa che sostiene l'intero sistema.
Perché di solito le cose vanno storte?
Organizzazione è il tema di leadership più sottovalutato. E quello che più spesso viene aggirato invece di affrontato..
Quando una struttura funzionale non regge più, la risposta più comune è la struttura a matrice. Risolve il problema visibile e aggiunge al sistema un livello di complessità di cui non ha bisogno. Poi entrano in gioco i metodi agili: Holacracy, Scrum, OKR. Non perché il contesto lo richieda. Perché è quello che si fa.
La cultura viene affrontata con workshop e campagne di comunicazione. Nessuno dei due cambia qualcosa, perché la cultura non è progettabile direttamente. È il risultato di ciò che il sistema richiede alle persone. Chi vuole cambiare la cultura deve lavorare sull'architettura.
Il lavoro stesso viene raramente compreso. In molti ritengono che il tema sia chiuso una volta scritta la job description. La work architecture, ovvero come il lavoro viene effettivamente suddiviso e coordinato, resta intatta. E con essa la fonte del sovraccarico, della scarsa collaborazione e degli obiettivi che si neutralizzano a vicenda..
L'equivoco più costoso: i leader credono di poter osservare il proprio sistema dall'esterno. Ne fanno parte e sono quindi parte delle dinamiche che descrivono. Non è una critica. È un fatto cibernetico. Chi lo ignora continuerà a osservare gli stessi pattern in luoghi diversi e in forme diverse.
Lavoro a partire dalla situazione. A volte serve una diagnosi strutturale e raccomandazioni chiare. A volte serve qualcuno che accompagni il processo e crei spazio. Spesso entrambe le cose, in fasi diverse dello stesso incarico. Ciò che conta non è il metodo: è ciò che la situazione richiede davvero, comprese le cose che nessuno vuole nominare.
Vector³ - Chiarezza prima dell'impegno
Prima che qualcosa cambi, è necessaria una comprensione condivisa: dove vuole arrivare l'organizzazione? Dove si trova oggi? E dove sono i gap critici?
Vector³ è un formato diagnostico che risponde esattamente a queste tre domande. In workshop co-creativi sviluppiamo con il team di leadership un'immagine obiettivo per tutti e sette i sottosistemi dell'organizzazione, analizziamo lo stato attuale e ne deriviamo un'architettura delle misure prioritizzata.
Il risultato è un piano concreto, non un documento strategico destinato a finire in un cassetto. Vector³ è un formato autonomo. Si conclude con un'orientamento chiaro su cosa deve cambiare e in quale sequenza. Ciò che accade dopo è una sua decisione.
Puzzle Transformation - Il cambiamento come modalità operativa
Chi passa all'attuazione dopo Vector³ lavora con Puzzle Transformation, un modello operativo per il cambiamento che unisce la direzione centrale con l'esecuzione decentralizzata.
La leadership stabilisce la direzione e mantiene la coerenza dell'intero sistema. I team vengono costituiti attorno ai progetti e si assumono la responsabilità dell'attuazione. Cicli di feedback regolari garantiscono che il sistema continui ad apprendere e ad adattarsi.
Il cambiamento, quindi, non è più un progetto isolato, ma diventa una capacità intrinseca dell'organizzazione.
l primo passo è sempre lo stesso: capire con cosa abbiamo davvero a che fare.
Gestione Strategica delle Risorse Umane (Strategic HR Management)
La strategia informa l'organizzazione. L'organizzazione informa le HR. Le HR informano la strategia.
Nella pratica questo interplay funziona raramente. Strategia, organizzazione e HR vengono pensate separatamente, in cicli diversi, da funzioni diverse, con orizzonti diversi. Il risultato è una funzione HR che reagisce invece di guidare.
La gestione strategica delle risorse umane stabilisce questo collegamento. In modo sistematico e con una visione chiara di ciò di cui l'organizzazione ha davvero bisogno.
HR Transformation - dal modello operativo alla funzione strategica
Molte funzioni HR sono state concepite per un'epoca diversa. La distanza dal business cresce mentre le esigenze nei confronti della funzione aumentano.
L'HR Transformation significa allineare la funzione alle esigenze strategiche dell'organizzazione, con un operating model modulare e proposte di valore misurabili per il business.
Il risultato è una funzione HR che contribuisce alla capacità operativa dell'organizzazione attraverso l'interazione con strategia e struttura.
Pianificazione Strategica del Personale - garantire la capacità operativa in modo sistematico
Le decisioni sulle persone hanno tempi lunghi. Chi oggi non sa di quali competenze avrà bisogno l'organizzazione nei prossimi tre-cinque anni, non le avrà quando servono.
I gap di competenze non emergono dall'oggi al domani. Emergono perché gli orizzonti di pianificazione finiscono dove finisce il budget, perché le posizioni chiave e i loro titolari non vengono identificati sistematicamente e perché il tempo necessario a una nuova persona per raggiungere la piena efficacia viene costantemente sottovalutato.
Il Workforce Architecture Framework fornisce la base strutturale per questo. Parte dalla strategia, ovvero da ciò che l'organizzazione vuole raggiungere, e analizza su questa base lo stato attuale della forza lavoro. Il fabbisogno futuro viene identificato, i gap resi visibili e tradotti in un piano concreto. Gli scenari futuri estendono l'orizzonte di pianificazione oltre il ciclo di budget. Il monitoraggio e l'adattamento garantiscono che il processo rimanga vivo.
Il framework è modulare: può essere utilizzato come processo end-to-end o applicato in singoli moduli secondo le esigenze.
Sparring
Molti leader sono soli con i propri pensieri.
Ci sono temi che non si possono affrontare internamente. Perché l'argomento è troppo delicato, o perché semplicemente non c'è nessuno con cui si possa essere completamente aperti senza dover recitare un ruolo.
Lo sparring non è coaching. È una conversazione tra pari, con qualcuno che ha la sostanza per ragionare su temi rilevanti per il business e l'indipendenza per dire cose scomode.
L'agenda la stabilisce lei. Ciò che emerge è un quadro chiaro della situazione, delle opzioni e dei prossimi passi.
